Guy Le Boterf travaille depuis plus de 30 ans sur la notion de compétence et il a, grâce à de nombreux ouvrages, alimenté la réflexion des professionnels des ressources humaines sur cette question.

Dans son dernier livre1, il présente le fruit de ses dernières études et réflexions et propose une nouvelle approche de la compétence.

La gestion des compétences est au cœur des préoccupations des services et responsables des ressources humaines et il paraît difficile de s’interroger sur la question de l’évaluation des compétences sans s’être au préalable intéressé à la définition même de la compétence.

Qu’est-ce que la compétence ?

Il y a quelques années, Guy Le Boterf avait défini la compétence comme étant « la capacité reconnue à atteindre des résultats en mobilisant et en combinant, dans une situation professionnelle donnée, deux ensembles de ressources :

  • Des ressources propres à l’individu (connaissances, savoir-faire, aptitudes et qualités personnelles ;
  • Des ressources liées à l’environnement (réseaux relationnels, environnement professionnel, bases de données ,.. »

Cette définition était très intéressante car elle permettait de mettre au jour les principales composantes de la compétence :

  • La compétence est finalisée: elle vise l’action, les résultats, la performance ;
  • La compétence est contextualisée: elle dépend de la situation, est liée aux spécificités de cette situation et de l’environnement dans lequel évolue la personne ;
  • La compétence est combinatoire: non une addition, mais une combinaison adaptée d’éléments (savoirs, savoir-faire et savoir-être) ;
  • La compétence est construite: elle est à la fois acquise ou apprise par la personne et reconnue par autrui (lors de l’évaluation notamment).

Distinguer « avoir des compétences » et « être compétent »

La définition d’une personne compétente ne se réduit pas à une accumulation et un assemblage de compétences, à une addition de savoirs, savoir-faire et savoir-être.

Pour Guy Le Boterf, « être compétent c’est être capable de savoir agir en situation2, c’est-à-dire de construire et mettre en œuvre une « pratique professionnelle » pertinente. Il ne suffit pas en effet de réaliser une activité mais de savoir comment s’y prendre pour la réaliser afin d’atteindre les objectifs visés

  • en mobilisant dans cette pratique une « combinatoire de ressources » personnelles (connaissances, savoir-faire divers, …) et externes à lui-même (banque de données, personnes ressources, outils numériques…) ;
  • et en tirant les leçons de la pratique professionnelle mise en œuvre. »

Cette capacité à agir (et donc à être compétent) renvoie à 3 types de conditions :

  • Savoir agir: acquisition des ressources personnelles par le biais de la formation notamment, et en particulier la formation en situation de travail ;
  • Pouvoir agir: contexte et moyens propres à l’environnement de travail de la personne et qui lui permettront de mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente ;
  • Vouloir agir: motivation à mettre en œuvre des pratiques professionnelles et à acquérir et mobiliser les ressources nécessaires. Cette motivation dépend en grande partie du type de management des ressources humaines en vigueur.

La nouvelle approche de Guy Le Boterf du professionnel compétent (développée dans son dernier ouvrage précité) repose sur une définition duale de la compétence : la compétence se situe à la fois dans sa façon d’agir et dans les ressources qu’il mobilise pour agir.

La compétence : une responsabilité partagée

Il résulte de ce qui a été dit précédemment que la compétence d’une personne ne peut être appréciée indépendamment de son environnement professionnel.

Nul n’est compétent « dans l’absolu ».

L’expression des compétences qui va se manifester par la capacité d’une personne à agir va dépendre du contexte dans lequel elle évolue. Certes, il existe une responsabilité individuelle dans cette expression des compétences, mais cette responsabilité est également collective dans la mesure où des facteurs extérieurs à la personne vont favoriser, ou au contraire, constituer un obstacle à la mise en œuvre effective de sa pratique professionnelle.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conséquences sur l’évaluation des compétences

Quelle approche des compétences ?

L’évaluation des compétences va dépendre de la définition et de l’approche que l’on a de la compétence.

Selon Guy Le Boterf (toujours lui), on parlera plus de contrôle si l’on envisage la compétence comme un savoir-faire consistant à appliquer une procédure stricte et d’évaluation lorsque la compétence est de l’ordre du « savoir-agir ». 3

Comme nous l’avons vu, savoir-agir consiste non seulement à mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente permettant d’atteindre les objectifs fixés, mais également à identifier et mobiliser les ressources adaptées. La compétence peut donc correspondre à des modes opératoires différents et il n’existe pas de modèle unique de l’expression de la compétence.

A cet égard, l’auteur précise que dans ce cas, « les référentiels de compétences sont à considérer non pas comme des « moules » dans lesquels il conviendrait de se couler mais comme des « points de repères », du « prescrit ouvert ».

L’évaluation des compétences s’effectue généralement par référence à la notion de performance : on considèrera qu’il y a des compétences si des résultats sont atteints (atteinte des objectifs fixés, efficacité au regard des critères d’appréciation de la valeur professionnelle et de la manière de servir, notamment).

Cette approche suppose donc que la personne qui évalue les compétences dispose de points de repères, d’indicateurs auxquels elle pourra se référer pour apprécier la contribution individuelle attendue à l’obtention de la performance collective. C’est un point que j’ai eu l’occasion de développer dans mes précédents articles 4.

La prise en compte de tous les facteurs de la compétence

Il appartiendra en outre à l’évaluateur de faire la part des choses entre ce qui relève de la compétence individuelle et ce qui relève d’autres facteurs relevant de l’organisation, du management, de la communication et des ressources externes (les composantes du « pouvoir agir ») dans l’obtention des performances visées.

Cela suppose de la part des responsables hiérarchiques qui évaluent les compétences de leurs collaborateurs d’avoir la capacité à se remettre en question et d’accepter d’échanger avec eux sur les raisons qui peuvent expliquer les difficultés qu’ils ont rencontrées (qui peuvent relever de la responsabilité des managers) et qui ont pu faire obstacle à l’expression de leurs compétences et à l’atteinte des performances visées.

La réalisation d’un diagnostic des écarts de performance

L’évaluation des compétences ne peut se réduire à un simple constat de non-conformité des résultats obtenus aux résultats attendus.

Il convient de s’interroger sur les raisons de ces écarts et d’en identifier les causes, à défaut de quoi on risque fort d’attribuer à la compétence une responsabilité qui n’est pas la sienne.

Il faut « passer du symptôme au problème » pour reprendre l’expression de François Dupuy5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les conséquences d’une telle conclusion hâtive sont néfastes, tant pour les agents que pour la collectivité :

  • Conclure d’emblée à un problème ou un déficit de compétences revient à faire endosser à l’agent la responsabilité d’un dysfonctionnement alors qu’il n’en est pas forcément à l’origine. Qu’il en soit pleinement conscient ou non ne change rien, cela nuit à la qualité des relations entre managers et collaborateurs ;
  • Ces conséquences peuvent être encore plus importantes lorsqu’un lien direct et unique est fait entre évaluation des compétences et régime indemnitaire4 ;
  • Plaquer une « solution formation » sur un problème qui ne relève pas de la compétence contribue à décrédibiliser la formation. On « envoie les agents en formation » sans qu’ils comprennent réellement pourquoi. Résultat : des agents peu ou pas motivés vont suivre une action de formation qui, de toute façon, n’était pas adaptée ;
  • Ces actions, qui représentent un coût pour la collectivité (coût pédagogique ou/et coût de l’absentéisme) ne seront pas « rentabilisées » (pas de retour sur investissement) ;
  • En revanche, les besoins de compétences n’ayant pas été identifiés, les actions de formation, et plus généralement les actions de développement des compétences, la formation n’étant pas la seule réponse, ne peuvent être mises en œuvre ;
  • Les vrais problèmes responsables des écarts de performance n’ont pas été identifiés et ont donc toutes les chances de persister et de continuer à produire les mêmes effets.

Pour résumer et pour conclure, l’évaluation des compétences suppose :

  • Au préalable, une définition claire et partagée de l’approche et de la représentation de la compétence individuelle et collective au sein de la collectivité, intégrant toutes les composantes et tous les facteurs de la compétence,
  • Un référentiel permettant de disposer de points de repères pour l’appréciation des compétences sans pour autant les standardiser. Ce référentiel doit donc être à la fois transverse et suffisamment générique pour être adapté à chaque situation de travail et permettre l’expression de pratiques professionnelles individuelles et spécifiques,
  • Une analyse et un diagnostic de la performance et des compétences permettant de bien cerner les problèmes, de les qualifier et de choisir la solution la mieux adaptée au développement des compétences,
  • Une capacité pour les organisations et les managers, à remettre en cause leurs propres pratiques professionnelles pouvant faire obstacle à l’expression des compétences de leurs agents et collaborateurs (mise à disposition des ressources et moyens nécessaires et développement de la motivation, en particulier).

 

Notes :

1  « Développer et mettre en œuvre la compétence », Guy Le Boterf, Editions Eyrolles 2018

2  «  Être compétent, c’est être capable de savoir agir en situation » Interview de Guy Le Boterf diffusée sur le portail de la Fonction publique (site du Ministère de la transformation et de la Fonction publiques)

3 « Construire les compétences individuelles et collectives » Guy Le Boterf, Editions Eyrolles, 2013

4  « Les critères d’appréciation de la valeur professionnelle dans l’entretien professionnel » ; « La fiche de poste, un outil RH et managérial incontournable » ; Site LH RH Conseil

5 « L’alchimie du changement » François Dupuy, Editions Dunod, 2001

Pour aller plus loin :

« Entretien avec Guy Le Boterf » 7 mars 2019 publié dans Compétences

« Au-delà des approches par listes de compétences, pour une définition duale de la compétence », 11 mars 2019, Marc Dennery, publié sur c-campus le blog

« De la compétence à la navigation professionnelle » Guy Le Boterf, Editions d’Organisation, 1997