Dans ce quatrième article de la série consacrée à la gestion des compétences et au pilotage de la mobilité¹, nous allons nous intéresser aux outils et démarches que vous pouvez mettre en place pour promouvoir et favoriser la mobilité interne au sein des collectivités.
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Les aires de mobilité
Les aires de mobilité peuvent être définies comme les proximités et passerelles entre les différents postes ou métiers au regard des compétences qu’ils ont en commun.
Elles offrent ainsi une vision globale des trajectoires professionnelles possibles pour les agents et vont faciliter la recherche des perspectives d’évolution potentielles.
L’identification des aires de mobilité permet :
- De favoriser la gestion de la mobilité volontaire et de la mobilité contrainte : faciliter la recherche de mobilités possibles pour les agents qui souhaitent ou doivent changer de poste et de fonctions,
- D’identifier des passerelles entre métiers : à partir d’un métier déterminé, on identifie les métiers les plus proches en termes de compétences,
- D’identifier des passerelles entre postes : identification de proximités entre les postes de la collectivité,
- De faciliter la recherche de mobilités possibles pour une personne en particulier, en fonction de son capital de compétences individuel.
Pour parvenir à ce résultat, il faut travailler sur les compétences du référentiel et les répartir par type (compétences métier, compétences transverses, compétences managériales, compétences comportementales,…). Puis leur attribuer des coefficients en fonction de leur importance et de leur nature. Il faut ensuite prendre en compte les différences de niveaux requis afin de favoriser l’évaluation du degré de facilité de la mobilité.
C’est l’élaboration de ce système de modulation qui permettra d’obtenir des résultats pertinents.
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Le profil individuel de compétences
Élaborer un Profil Individuel de Compétences (PIC) consiste à identifier le capital de compétences détenu par une personne afin de faciliter les recherches de mobilité interne et la gestion des potentiels individuels.
Les profils individuels de compétences permettent donc :
- De disposer d’informations complètes et précises sur les compétences individuelles des agents,
- De faciliter la recherche d’un poste adapté aux compétences de chaque agent, notamment dans le cadre de la gestion des mobilités contraintes,
- D’optimiser la gestion des compétences individuelles et de développer la gestion des potentiels,
- Mais aussi de permettre aux agents de prendre conscience des compétences qu’ils détiennent et de les valoriser ce qui les incitera à s’impliquer dans leur évolution professionnelle.
Le plus souvent, les PIC sont élaborés à partir de la fiche de poste des agents. Mais ils sont ensuite complétés en y indiquant d’autres compétences qui ont pu être acquises lors d’autres expériences professionnelles (ou extra professionnelles) pour disposer d’un panel complet des compétences détenues par l’agent et qui constituent donc son capital de compétences.
Pour être totalement efficaces et opérationnels, les PIC doivent pouvoir être alimentés par les fiches de poste au gré de leurs modifications ainsi que par les évaluations des compétences qui sont réalisées dans le cadre des entretiens professionnels ou dans d’autres circonstances.
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La construction de parcours de formation individualisés
Si l’on récapitule la démarche de gestion des compétences dans le cadre de la gestion de la mobilité, on a donc une première étape qui consiste à rechercher des proximités ou passerelles à partir d’un métier ou d’un poste source occupé par un agent ou bien encore à partir du profil individuel de compétences d’un agent. Cette recherche étant réalisée grâce aux aires de mobilité.
Le résultat de cette recherche est l’identification de postes ou métiers cibles.
Une fois ces cibles potentielles identifiées, il s’agit d’évaluer précisément l’écart existant entre les compétences requises dans les cibles par rapport aux compétences détenues par l’agent dans le métier ou le poste source ou par rapport aux compétences figurant dans son PIC.
Grâce aux liens existant entre les outils d’évaluation des compétences et le référentiel formation, les besoins de compétences identifiés précédemment vont mettre à jour les actions de formation correspondant aux niveaux de compétences à atteindre.
Il sera alors possible de sélectionner les actions les mieux adaptées, de les prioriser et de les planifier pour construire un parcours de formation individualisé.
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De la gestion de la mobilité au pilotage de la mobilité
Quelle différence y a-t-il entre la gestion de la mobilité et le pilotage de la mobilité ?
La gestion de la mobilité correspond au processus que nous avons décrit précédemment et qui ne prend en compte que les possibilités de passerelles entre métiers et/ou postes en fonction des compétences individuelles des agents.
Le pilotage de la mobilité va, en plus, intégrer les besoins de la collectivité au regard de la situation de ses effectifs et de leurs perspectives d’évolution dans le cadre d’une gestion prévisionnelle de l’emploi.
La collectivité doit en effet pouvoir croiser les informations relatives aux possibilités et conditions individuelles de mobilité avec ses besoins en effectifs à court et moyen termes afin d’apprécier la pertinence de telle ou telle mobilité.
Ainsi, par exemple, les clignotants seront au vert si d’une part, le passage d’un poste à un autre est facile du fait de la proximité entre les 2 postes, et d’autre part, si le poste cible correspond à un besoin du fait d’un sous-effectif actuel ou à venir.
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La revue de personnel
La revue de personnel constitue un dispositif central dans la gestion et le pilotage de la mobilité interne.
Son objectif est de permettre à la collectivité de réaliser une exploration, la plus exhaustive possible, du capital humain dont elle dispose.
Pilotée par la DRH, elle doit avoir lieu tous les ans et permettre un échange et un partage d’informations avec les managers sur les ressources humaines de leur direction, service ou entité : perspectives de départs en retraite, souhaits de mutation externe et de mobilité interne exprimés par les agents, projets professionnels envisagés, alerte sur des signaux de démotivation perçus chez certains agents, remplacements de congés maladie à prévoir, détection de potentiels d’évolution, de « talents », difficultés rencontrées,…
La revue de personnel doit donc permettre :
- D’identifier les personnes qui nécessitent un plan d’action individuel,
- De détecter et fidéliser des « talents », de conserver les expertises et d’assurer une continuité sur les postes présentant des risques de départ,
- Et finalement, de contribuer au renforcement de la performance individuelle des agents et par conséquent, de la performance globale de la collectivité.
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Le plan de succession (ou de remplacement) de personnel
Les informations collectées durant les revues de personnel vont être très utiles à l’élaboration des plans de succession ou de remplacement de personnel. Elles vont permettre d’anticiper des départs et d’envisager comment y pallier : départs définitifs (plan de succession) ou absences temporaires (plan de remplacement).
C’est une démarche proactive qui prend en compte les compétences et potentiels des collaborateurs pour les faire progresser et favoriser la fidélisation.
¹ Vous pouvez retrouver les autres articles sur ce site :
« Gestion des compétences et pilotage de la mobilité interne » Flash-RH Mai 2022
« Les outils de gestion et de développement des compétences » Flash-RH Mai 2022
